Mit érdemes és mit nem érdemes fejleszteni egy vállalkozás esetén?!

 Ichak Adizes (Adizes, 1992) vállalati életciklusok elmélete szerint, attól függően, hogy milyen életciklusban van egy vállalat más-más fejlesztési területekre érdemes összpontosítania.
A következő életciklusokat fogalmazta meg Adiaz (1992) mely a növekedéshez és az öregedéshez kapcsolódnak. 

Csecsemőkorszak esetén a szervezetben kevés a szabályozás, hiányzik az értekezleti rend. A légkör családias, az alapító erőfeszítései hajtják a céget. Ebben a szakaszban a leghasznosabb, ha  a vállalat begyűjti azokat az elkerülendő dolgokat, amiket nem érdemes megtenniük. A „magányos farkas” csapdájának elkerülése miatt, a felsővezetőknek érdemes tanácsot kérniük, hogy a sok rövid távú feladat megoldásában hogyan ne szigetelődjenek el a szervezetben.

„Gyerünk-gyerünk”korszakban lévő vállalatoknak sok lehetőségük van a piacon, emiatt túl sok a projekt, túl sok a prioritás. A döntések megérzésen alapulnak, mert nincsenek adatok az alátámasztáshoz. Marketing funkció nincs kifejlődve, illetve a beosztottak teljesítménye is nagyon különböző. Ebben a szakaszban érdemes az időhiány megszüntetésére összpontosítani. Hasznos lehet a projektmenedzsment, mint fejlesztési irány, illetve a tulajdonos/felsővezető egyéni coachingja is nagy segítség lehet. 

Tinédzser korszaknál növekszik az adminisztratív szerep, több idő jut tréningekre, fejlesztésre. Kialakulnak a munkaköri leírások, lehet már teljesítményértékelési rendszer is, megjelenik a minőségbiztosítási rendszer és a belső szabályozás. Multik esetén az alapítók leválnak a szervezetről és egy felsővezetői menedzsment veszi át az irányítást. Ebben az időszakban nagyon sok a szervezeten belüli konfliktus. Itt már érdemes a több napos tréningeket megrendelni. Emellett hasznos lehet a szervezetnek a LEAN és a HR rendszerek továbbfejlesztésén (karrierrendszer, bérrendszer) is elgondolkodni. 

Felnőttkori szervezet az életciklusok csúcsa, minden szervezet azért dolgozik, hogy ide eljusson. itt már a teljesítmény a domináns, fontos az adminisztratív szerep is. Stratégiai tervvel és mutatószámokkal dolgozik a vállalat. Itt az egyik legérdekesebb az empowerment elsajátítása (az alsóbb szintű vezetők felhatalmazása az önálló munkavégzésre). Érdekes lehet a Kaizen bevezetése, a TQM, Six Sigma menedzsment módszertani elsajátítása illetve a folyamatmérési rendszer kialakítása vagy a benchmarking (összemérés más szervezetekkel). 

Arisztokratikus kor egy öregedő szervezet. Az irodák gazdagon díszítettek, egymás megszólítása inkább formálissá válik, kialakulnak a szervezeti rituálék, a szervezetben azonban nem illik a problémákról beszélni. Itt érdemes a fára mászós csapatépítőkben gondolkodni és a rugalmasságot visszahozni a szervezetbe.

Bürokrácia kor fő jellemzője az adminisztratív szerep. Nem eredményorientált a szervezet, nincs csapatmunka, jellemző a papírimádat. Ellentmondóak a megoldások, kevés a kapcsolat a külvilággal. Gyakran kényszerülnek ezek a vállalatok a létszámleépítésre és a kiszervezés is sokszor jellemző. Teljes körű szervezetfejlesztés a javasolt, divízió orientált szervezetek kialakítása és folyamatos hatékonyságnövelés a vevői igényeknek megfelelően.